Les CEE face au défi de la transformation digitale des entreprises

De l’objectif à la réalisation

Le projet

Partout dans le monde, digitalisation et numérisation sont devenus des mots clés pour désigner les transformations profondes auxquelles nos sociétés sont aujourd’hui confrontées. Ces termes au contenu incertain renvoient ainsi aux évolutions que les nouvelles technologies apportent et continueront d’apporter à nos manières de vivre et singulièrement, de travailler. Il ne fait aucun doute que toutes les entreprises, peu important leur secteur d’appartenance ou type d’activités, sont d’ores et déjà engagées ou s’engageront très rapidement dans un processus de transformation digitale en lien avec leurs stratégies de développement : relation client, modalités de production de biens ou /et services, développement de nouveaux marchés ou activités, etc. Logiquement, les entreprises et groupes transnationaux sont à l’avant garde de ces évolutions faites de défis et d’opportunités nouvelles.

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Dans ce contexte, il semble peu douteux que beaucoup d’innovations en cours (recours à de nouvelles technologies de production, utilisation de réseaux sociaux internes et externes, management des données et, de plus en plus, recours à l’intelligence artificielle) soulèvent de nombreuses questions relatives à l’emploi et au travail: adaptation et développement des compétences, gestion des données personnelles, construction de l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, etc.
En regard de ces évolutions majeures, le dialogue social fait figure pour beaucoup d’outil indispensable pour faire face aux impacts, tant positifs que potentiellement négatifs, de nouvelles technologies elles-mêmes en évolution permanente. Le dialogue social européen, et spécialement le dialogue européen d’entreprise mobilisant les Comités d’Entreprise Européens ou les Comités de sociétés européennes, semble cependant encore émergent à ce jour.
De ce fait, ASTREES , et IR Share ont décidé de lancer un projet visant à développer le rôle et la valeur ajoutée des Comités d’Entreprise Européens et Comités de sociétés européennes relativement aux incidences de la digitalisation en cours des groupes transnationaux.
Le projet EWC 4.0 a donc fait le pari qu’il était possible d’avancer sur ces questions en mobilisant l’intelligence collective des acteurs du dialogue social européen en entreprise.
Le processus développé pour ce faire s’est ainsi principalement appuyé sur l’organisation de trois ateliers visant deux objectifs étroitement liés:

Permettre un « mutual learning » entre acteurs des CEE, qu’ils soient responsables des RH ou représentants des salariés, de différentes entreprises transnationales, secteurs et pays d’origine

Contribuer à dégager les questionnements et pistes d’action pertinents pour «engager» les CE européens et Comités de Société Européenne dans un processus de dialogue afférent aux mutations technologiques en cours et au devenir toujours incertain

Les trois ateliers organisés en 2018 et 2019, ont associé des participants, issus au total d’environ 15 groupes transnationaux différents des secteurs de la métallurgie, de la chimie, des banques et assurances, des services informatiques et des télécommunications. Conformément à la logique du projet, ce sont à la fois des représentants des salariés au sein des instances ciblées et des responsables RH en charge de l’animation de ces instances qui ont pris part à notre projet. S’y sont ajoutés quelques experts, et en particulier un chercheur délégué à cette fin par Eurofound ainsi que d’autres issus des organisations associées au projet, mais aussi des représentants syndicaux au niveau sectoriel.

Ceux qui ont rendu possible le projet

Le projet a été sélectionné par la DG Emploi, affaires sociales et inclusion de la Commission Européenne au titre d’un appel à propositions (VP/2017/008) et a donc bénéficié d’un cofinancement de l’Union Européenne.

Les porteurs du projet ont par ailleurs bénéficié d’un mandat de la CEC EUROPEAN MANAGERS, leur ayant permis de solliciter le soutien de la Commission Européenne au titre de l’appel à propositions en cause.

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Les enjeux

Echanger avec les acteurs des CEE permet de confirmer ce que l’intuition suggère spontanément : la transformation digitale est bel et bien une réalité à l’aune des technologies d’ores et déjà à l’œuvre. Si ces dernières sont bien entendu variables en regard des activités et des secteurs d’appartenance spécifiques à telle ou telle entreprise, toutes suggèrent aux acteurs des témoignages et réflexions afférentes aux évolutions de l’emploi et du travail.

Digitalisation?

Automatisation des tâches de travail

« dans les assurances, l’automatisation, c’est la disparition programmée des tâches à faible valeur ajoutée » (Secrétaire de CEE)

Travail à distance et "new ways of working"

« brouillage des frontières entre vie personnelle et vie professionnelle, rôle du management, les nouvelles organisations du travail bouleversent les relations employeur/salarié » (Consultant)

Les données (massives) au coeur de l'évolution des entreprises

« L’exploitation des données dans les processus de GRH peut être source de discriminations » (Manager RH services informatiques)

La formation des salariés change aussi

« Il y a un changement permis par les nouvelles technologies dans les pratiques de formation des salariés (just in time learning, apprentissage en situation, etc. » (Manager RH assurances)

Pour et contre un rôle actif des CEE face au défi de la transformation digitale

POUR

Caractère transnational de la transformation digitale

Les CE européens comme seul lieu véritablement disponible pour accéder à l’information stratégique au sein du groupe transnational

Une transformation permanente, propice à un dialogue social en continu

CONTRE

La transformation digitale, partie intégrante de la stratégie de l’entreprise et prérogative du management

Absence de lien entre le CE européen et les équipes, internes et/ou externes, en charge des processus d’innovation

Formation insufisante des acteurs des CE européens sur les innovations digitales

Le CE, instance centrale de représentation éloignée du terrain

Cohésion insuffisante entre les membres du CE européen

La transformation digitale, un sujet parmi de nombreux autres

Des expériences

Les points clés – Que retenir?

La transformation digitale semble à la fois de nature à légitimer un véritable engagement des CE européens dans ces sujets à fort enjeu économique et social, en même temps qu’elle cristallise des faiblesses depuis longtemps identifiées dans le fonctionnement concret des CEE.

La technicité et la complexité des changements ciblés, ainsi que les modalités de conduite de l’innovation elle-même au sein des entreprises, sont de nature à renforcer la difficulté pour les acteurs des CE européens à se saisir de ces enjeux.

INITIATIVES FORCES FAIBLESSES
Enquêtes, groupes de travail Identifier concrètement les changements et leurs impacts. Difficulté d’utiliser concrètement les informations recueillies. / Difficulté d’assurer un suivi.
Formation Construire une appréhension partagée des enjeux et impacts de la transformation au sein du CE européen. Pas facile de définir précisément sur quoi doit porter la formation.

Difficulté de donner une suite aux actions de formation.

Information et consultation Connaître la stratégie digitale

Accompagner sa mise en ouvre et minimiser ses impacts négatifs.

Difficulté à cerner concrètement la diversité des impacts de la transformation digitale, au-delà des impacts emploi.

Difficulté de garantir effectivement des évolutions gagnants/gagnants dans la durée.

Suivre et soutenir le dialogue social local Articuler approche globale et locale.

Affirmer la valeur ajoutée du CE européen.

Susciter des initiatives concrètes.

Identifier les conditions préalables à remplir.

Déterminer les ressources requises pour jouer un tel rôle.

Négocier un « accord » transnational Forger un cadre commun au service de la cohésion du groupe.

Contribuer à harmoniser la situation des salariés européens du groupe.

Définir l’objet de l’accord.

Risque de formalisme.

Absence possible d’effectivité et de suivi dans la durée.

Possibles résistances locales / problématiques de légitimité

"Aller plus loin" : construire et faire vivre une démarche concertée d’accompagnement des mutations digitales européenne ?

Au vu de la complexité des sujets en cause et des limites possibles aux initiatives ad hoc d’ores et déjà repérables, il peut sembler que ce qui est en jeu, pour des CE européens souhaitant voir dans la transformation digitale un champ pour l’action, tient d’abord à l’élaboration d’une méthode concertée d’accompagnement du changement au niveau européen.

Cet enjeu, s’il est jugé pertinent, suppose en premier lieu des acteurs de disposer de leviers leur permettant de s’engager:

  • une conscience des problématiques soulevées
  • une volonté de travailler en commun entre direction et représentants des
    salariés
  • l’adoption d’une posture pro active du comité européen

Il appelle ensuite la réalisation d’arbitrages en commun:

  • Une initiative européenne est-elle vraiment souhaitable et utile?
  • Quels sujets et horizon (court terme ou long terme) convient-il de privilégier?

Enfin, une démarche européenne et concertée, qui sera nécessairement construite au cas par cas, conduit à cibler plusieurs questions:

  • Qui, de la direction du groupe ou des représentants des salariés européens, est à l’initiative de la démarche?
  • Comment poser les bases d’un dialogue fructueux et suivi entre direction et Comité Européen?
  • Comment construire un diagnostic conjoint et évolutif des impacts sociaux de la transformation digitale?
  • Quelles suites et résultats possibles pour la démarche engagée ?
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